2025年7月15日，爱尔眼科医院集团股份有限公司在公司会议室接待了中信证券、兴全基金等28家机构的特定对象调研。公司董事长陈邦、董秘吴士君及董事会办公室工作人员参与接待。

爱尔眼科国内业务采取“深耕存量、拓展增量”策略。一方面，通过“1+8+N”模式强化核心城市医院引领作用，带动区域医疗资源整合提升；另一方面，推进基层网络布局，做优做强每家医院，落实分级诊疗。同时，公司启动组织变革，激发组织活力，提高管控效率，优化流程提升患者体验。此外，借助新质生产力改造医疗技术与服务模式，推进眼科门诊部建设，形成“众星捧月”架构，协同服务患者。还瞄准眼科疾病谱变化，发展老年眼病等业务，转变服务思想为患者提供全生命周期眼健康服务。

海外业务是爱尔眼科重要增长极。公司采取“顶层设计、精挑细选、稳健扩张、本土运营”策略。欧洲地区通过收购与新建结合已具规模，业务收入和利润增长良好；英国地区低成本收购后正优化管理与整合资源。公司注重海外团队融合，保留当地品牌与管理团队，注入爱尔文化并引入先进做法，海外业务占比逐步提高，目标是大幅提升成为全球化运营重要部分。

眼科医疗行业技术不断进步，人才、资金、研发投入增加推动各类诊断、治疗、手术技术持续发展。爱尔眼科核心业务覆盖多个领域，屈光手术技术迭代升级，老花眼治疗借鉴国际经验跨学科协作，干眼症治疗市场认知度逐步提高。公司关注技术前沿，推进人工智能等提升医疗服务，加强临床科研与教学结合。

面对医保经费常态化，爱尔眼科重视医保覆盖业务，提升管理与服务扩大患者基数；同时发展非医保业务，形成差异化优势，以“价值竞争”替代“价格竞争”。在国内，公立医院市场份额大，但爱尔眼科在技术、服务等方面具备优势，市占率稳步上升；海外市场竞争环境相对宽松，依靠技术实力和品牌影响力拓展份额，行业发展空间较大。

爱尔眼科建立多层次激励体系，除优化股权激励和合伙人计划外，对基层医疗机构尝试推行“经营股”模式，激发团队积极性。人才培养方面，设立专项基金与高校合作，推进博士后工作站建设，通过内部培训、海外交流等提升团队专业能力，注重打通“临床 - 教学 - 科研”链条，奠定人才基础。

爱尔眼科认为竞争应是良性的，医院要以患者为中心，通过优化流程、改善管理等多种方式降成本，但更要在人才、技术、服务、品牌上增能增效，摆脱同质化竞争。如在屈光手术上通过新技术迭代扭转均价下行趋势，获得患者认可。面对竞争，医院需保持清醒和定力。

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